大家经常听说“方法论”这个词，首先了解一下，啥是“方法论”呢？

往大了说，方法论就是关于人们认识世界、改造世界的方法的理论。这个太大了，我们人到中年，已经不打算改造这个大世界了。但我们还是可以了解身边的事物的本质，改变我们所能影响的小世界--比如我的公司、我的家庭、我的小团队、我自己。

因此，往小了说，方法论是一种思考的方法和框架，帮助我们更好的用正确的方法做正确的事。方法论首先要建立在有成功的经验的基础上，并且具备可复制，可传播、可扩展的特点。

关于经典商业分析的方法论，之前我们已经学过了“三层四面”和“商业模式三要素”。今天，就让我们再来学一个新的方法论：“陈三角”。

回顾一下，“三层四面”主要帮我们判断一个业务大不大，“商业模式三要素”能够帮我们判断这个业务是否靠谱能否成立，“陈三角”可以帮我们做机会的取舍，决定一个业务/新方向要不要做，以此判断我们是否应该入场。

要点：看一件事情，机会足够大很重要，但还需要匹配的资源和组织能力。机会的约束条件是资源和组织能力。

关于「机会」

​华为的五看方法论：看环境、看客户、看竞争、看行业、看自己。

机会里边既含三层四面，这个赛道机会市场是否足够大，现在参与的时机是否合适。华为五看方法论可以全面剖析从而得出结论：这是不是一个足够吸引人的机会，我们这个机会是否有深入的理解和洞察。

其实关于机会的思考呢，很多大咖都对此发表过自己的看法。王兴曾说：“关键疑问不是有没有机会。很多事情都有机会，如果完全不是机会，大家就不会展开讨论了。‘多大机会’可能是核心判断，机会是压倒性的问题。这才会决定我们愿意投多少资源。如果对机会的判断比别人估小一个量级，你的资源投入就不足，就拼不过别人，一定会输的。”

大多数时候，我们面临的并不是只有一个选择，我们要不要去干的问题，而是我们有多个选择，要选哪一个方向？

关于「资源」

​​资源三要素：资金、HC(人才)、流量。

资源其实最终拆解为三个方面——资金、人才、流量，这也是互联网里边最关注的三个核心资源。

很多人认为钱就是唯一的资源，这是错误的看法。钱确实很重要，往往是第一位的。你再有决心，没有足够的资金投入最后也搞不定。但钱是最没有差异化的，各公司都可以有钱，没钱的创业者也可以去融资。

除了钱之外的资源还包括人才、管理层带宽、牌照、场景、政府关系等等。

关于「组织能力」

​​组织能力三要素：思维、治理、能力。

我们是否能够在员工思维、员工治理和员工能力方面，都能构建一个可运作的基础支撑体系，保障我们在达到一定数量的员工时，依然是一个能快速作战的团队，这也是非常重要的要素。

最早时“人”是组织的核心竞争力，后来大家说“人才”才是核心竞争力，再后来进化到“人才梯队”的概念。因为“人才”并没有实现组织化，只有“人才形成了梯队”才算实现了人才的组织化。古人说“道天地将法”，你要有领军人物，要有替补力量，要能实现新陈代谢。当你业务扩大，发现你只有一个“常胜将军”，要靠这一个将去冲锋陷阵，去当“救火队长”，那迟早也会出问题。

此外，再牛逼的组织能力都是需要不断进化迭代的。有时候我们做一个业务、扩一个品类、建立一个新渠道，也许原有的组织能力都能搞定，但更大的可能是原有的能力搞不定，你需要新的能力。比如美团，美团从做团购到外卖，从Marketplace到业务，原有组织能力能搞定。但后面美团做配送，就需要新组织能力。

“陈三角”详解

熵增VS熵减

“陈三角”建立起来之后，你会发现它是循环的概念，会有正循环和负循环。

如果我们能做到价值增长的正向循环，就需要能够做到价值创造、价值评估、价值分配这三个要素的持续增长：

• 价值分配：组织搭建是否科学？对每个人的激励以及对业务的激励是否到位？
• 价值创造：我们能否把这个业务做好？规模以及兑现的价值是否ok？
• 价值评估：是否能够把我们进行价值创造的过程做精细化的评估。

如果出现负循环，变成熵增的状态，就会出现很多问题：

• 资源消耗上大手大脚；
• 士气日渐低落。